Recent werd ik geattendeerd op het boek 'Getting naked' van Patrick Lencioni. De uitleg die ik erbij kreeg sprak mij zeer aan en hopelijk krijg ik het boek snel in handen.
Het past in de lijn van denken die ik de laatste tijd heb ontwikkeld namelijk dat dure consultants niet altijd waardevol zijn. Misschien wel bij de grote bedrijven omdat zij snel resultaat verwachten en daar veel geld voor over hebben of puur omdat het makkelijk is een ander de schuld te kunnen geven als het toch mislukt.
Wat mij betreft gaat het er meer om en daarom voel ik mij als adviseur aangetrokken tot het MKB om blanco een bedrijf binnen te kunnen stappen. Wel met de nodige bagage in je rugzak maar vooral geïnteresseerd zijn in wat die ander te vertellen heeft. Dat er ook momenten zijn dat je kunt zeggen 'Ik snap niks van je business, maar leg het mij eens uit, want als ik het niet begrijp dan zal een ander het waarschijnlijk ook niet begrijpen.' Getting naked betekent dan vooral ik wil je ontmoeten zoals ik ben en ik geef je terug wat en hoe ik het ervaar.
Dat betekent ook vooral kritiekloos zijn. Fouten kunnen en mogen gemaakt worden zolang er maar van wordt geleerd en het je uitdaagt om verder te kijken dan je comfortzone (zie bijvoorbeeld 'Fouten maken (mag) moet van Remko van der Drift).
Tja dat is wat ik wil: 'Adviseur zijn voor het MKB om te begrijpen, begrepen te worden en te ontwikkelen!'
zaterdag 12 oktober 2013
maandag 7 oktober 2013
Zonder netwerk is het lastig
Dat viel vies tegen. PC opstarten en er dan achterkomen dat het internet er uit ligt. Geen teken van leven meer, modem kapot? Na zeer prettig gesprek bij Verdonck Klooster & associates naar de mediamarkt. Bij thuiskomst de verwachting dat alles het snel weer zou doen. Maar nee, heb ik een WiFi-router meegenomen en geen modem en router. Die moet dus terug, naar alternatief gezocht maar die werkt ook niet gelet op de instellingen van de provider. Uiteindelijk komt er nu over drie werkdagen een modem met alles er op en er aan van de provider (inclusief WiFi en beveiliging). Tja dan zie je weer eens hoe afhankelijk je bent van het goedwerken van deze apparatuur en dus kwetsbaar. Even drie dagen minder internet, erg. Niet zo zeer voor mij ik ben er voor mijn werk niet van afhankelijk, maar voor een ander vast wel.
zondag 6 oktober 2013
Met een druk is de geschiedenis weg
Tja het artikel van vanmorgen was in een vingerbeweging verdwenen en dat is nu precies wat er ook kan gebeuren met het maken van een verkeerde beslissing binnen een bedrijf.
Ik heb sterk het gevoel dat er behoefte is aan deskundigheid om de oprichters en eigenaren van MKB-bedrijven bij te staan bij het nemen van voor hun belangrijke bedrijfsbeslissingen. Geen nieuwe managementtheorieën, maar een goed opgeleide professional die vooral luistert, reflecteert en adviseert.
Er zijn te veel consultants die de een na de andere theorie binnen willen kruien, of dat nu "scrum" is "leen six sigma" of iets anders (lees bijvoorbeeld 'Bullshit management II' van Jos Verveen). Het brengt je als eigenaar van een bedrijf niet veel verder. Het levert wel verwarring op als je je afvraagt of dit de methode is om je bedrijf beter te laten functioneren. Wie begrijpt mijn vraag en kan naast mij komen staan om die goed onder woorden te brengen (zie bijvoorbeeld 'Leidingnemen' van Jan Willem van den Brink en Maarten van Os).
Kort en goed, waar het binnen een organisatieverandering -wat mij betreft - omgaat is:
1) Heb oog voor waar je vandaan komt, waarom je het bedrijf hebt opgezet, wat je wilt en wat je duidelijk niet wilt;
2) Heb oog voor waar je naartoe wilt, geen roze wolken maar een nuchter en te behalen punt op de horizon;
3) Heb oog voor de veranderingen die in het bedrijf moeten worden doorgevoerd omdat punt op de horizon te bereiken (de organisatiebenadering) Welke werkprocessen moeten bijvoorbeeld worden veranderd/gewijzigd/verwijderd);
4) Heb oog voor de mensen (de mensbenadering) indien 3 en 4 niet in evenwicht zijn, ga je het niet bereiken. Je bereikt een schijnbare verandering die zich later tegen je keert omdat die verandering niet goed in de organisatie is ingedaald;
5) Wees duidelijk of een verandering noodzakelijk of mogelijk is. Het eerste is dwingend, het tweede geeft meer ruimte en een overeenkomstige houding/betrokkenheid van werknemers (zie 'Systemisch transitie management' van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw).
Naar mijn mening dient bij elke verandering een reflectie plaats te vinden namelijk: Komt dit nog overeen met de oorspronkelijke uitgangspunten waarom ik dit bedrijf heb opgestart, gaat het me helpen mijn doelen te behalen en voel 'ik' mij hier goed bij?
Zelfanalyse en bedrijfsanalyse dus, een noodzaak wat mij betreft!
www.dickbosadvies.nl
NB Mijn bedrijf Dick Bos advies richt zich voornamelijk op het Midden- en Kleinbedrijf.
Ik heb sterk het gevoel dat er behoefte is aan deskundigheid om de oprichters en eigenaren van MKB-bedrijven bij te staan bij het nemen van voor hun belangrijke bedrijfsbeslissingen. Geen nieuwe managementtheorieën, maar een goed opgeleide professional die vooral luistert, reflecteert en adviseert.
Er zijn te veel consultants die de een na de andere theorie binnen willen kruien, of dat nu "scrum" is "leen six sigma" of iets anders (lees bijvoorbeeld 'Bullshit management II' van Jos Verveen). Het brengt je als eigenaar van een bedrijf niet veel verder. Het levert wel verwarring op als je je afvraagt of dit de methode is om je bedrijf beter te laten functioneren. Wie begrijpt mijn vraag en kan naast mij komen staan om die goed onder woorden te brengen (zie bijvoorbeeld 'Leidingnemen' van Jan Willem van den Brink en Maarten van Os).
Kort en goed, waar het binnen een organisatieverandering -wat mij betreft - omgaat is:
1) Heb oog voor waar je vandaan komt, waarom je het bedrijf hebt opgezet, wat je wilt en wat je duidelijk niet wilt;
2) Heb oog voor waar je naartoe wilt, geen roze wolken maar een nuchter en te behalen punt op de horizon;
3) Heb oog voor de veranderingen die in het bedrijf moeten worden doorgevoerd omdat punt op de horizon te bereiken (de organisatiebenadering) Welke werkprocessen moeten bijvoorbeeld worden veranderd/gewijzigd/verwijderd);
4) Heb oog voor de mensen (de mensbenadering) indien 3 en 4 niet in evenwicht zijn, ga je het niet bereiken. Je bereikt een schijnbare verandering die zich later tegen je keert omdat die verandering niet goed in de organisatie is ingedaald;
5) Wees duidelijk of een verandering noodzakelijk of mogelijk is. Het eerste is dwingend, het tweede geeft meer ruimte en een overeenkomstige houding/betrokkenheid van werknemers (zie 'Systemisch transitie management' van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw).
Naar mijn mening dient bij elke verandering een reflectie plaats te vinden namelijk: Komt dit nog overeen met de oorspronkelijke uitgangspunten waarom ik dit bedrijf heb opgestart, gaat het me helpen mijn doelen te behalen en voel 'ik' mij hier goed bij?
Zelfanalyse en bedrijfsanalyse dus, een noodzaak wat mij betreft!
www.dickbosadvies.nl
NB Mijn bedrijf Dick Bos advies richt zich voornamelijk op het Midden- en Kleinbedrijf.
Wel eens gehoord van systemisch transitiemanagement?
Beste lezers,
Onderstaande recensie heb ik geschreven na het lezen van het boek systemisch transitiemanagement. Dit is een van de boeken die mij gevormd heeft om anders te kijken naar organisatieverandering.
Veel lees plezier.
Dit is een van die boeken die je niet mag missen! In eerste instantie geen idee waar het naar toe zou kunnen gaan met dit boek, maar naar mate ik de bladzijden van het boek ‘Systemisch transitie management’ omsloeg, werd het uiterst boeiend. Je merkt naar mate je het boek leest dat de auteurs Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw over heel veel ervaring beschikken. Zet die bril op die u via het boek, door hen, wordt aangeboden en ervaar/kijk naar het veranderingsproces van een systeem.
Toen ik het boek van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw opensloeg heb ik met recht gedacht weer zo’n theoretische verhandeling over verandermanagement. Wat moet ik met die bovenstroom en onderstroom discussie aan?
Maar naarmate je verder leest groeit het besef dat een ‘kille organisatorische’ bovenstroom verandering van een organisatie, je niet gaat helpen als je geen zicht hebt op en rekening houdt met die onderstroom. Een onderstroom die vaak op emoties drijft en een systeem laat meebewegen met een ingezette verandering, maar ook zo snel mogelijk weer terug doet keren naar de uitgangspositie om die te behouden.
Wil je daadwerkelijk veranderen dan moet je door een aantal fasen, met al de daarbij behorende gemakken en ongemakken, heen. Dat proces van veranderen begint bij de fase van urgentie. Die urgentie moet er zijn anders is er geen verandering en kabbelt alles rustig verder. Die urgentie kan volgens de auteurs op twee manieren gecreëerd worden; urgentie uit ambitie: het moet, want we willen niet anders, of urgentie uit noodzaak: het moet, want we kunnen niet anders. Dat betekent dan ook dat je bij een veranderingsopdracht bij de opdrachtgever/ eigenaar na moet gaan of de verandering mag of moet? Dat betekent tevens dat duidelijk moet zijn wat er van mensen wordt verwacht. Doe je dat niet dan worden ze vervelend en gaan ze zich verzetten of herkennen ze de urgentie niet. Omdat proces vlot te trekken zijn er diverse mogelijkheden om een organisatie in de ‘verander modes’ te krijgen, dat kan onder andere door enthousiasmeren, duidelijk en transparant zijn en grenzen stellen.
Een volgende fase is de loslaatfase. Een lastige fase omdat het oude vertrouwde moet worden losgelaten om op weg te gaan naar een onzekere nieuwe toekomst. Vragen die dan naar boven komen zijn: ‘Waarom veranderen, het ging toch goed?’of ‘We hebben dat al eens geprobeerd en het werkte niet?’of ‘De leiding weet het zelf niet en wat verwachten ze dan van ons?’ Er staat een zin in het boek die mij bij dit onderdeel intrigeerde, namelijk: ‘Systemen die gewend zijn om niet te verliezen, zijn daar ook heel goed in.’ Dat betekent in mijn woorden dat je met een duidelijk verhaal, duidelijke grenzen en duidelijk voorbeeld gedrag moet komen wil je in staat zijn het systeem op zijn minst in beweging te krijgen. Wees duidelijk wat je wilt en wees duidelijk wat er verdwijnt en wees alert op hevige reacties in deze fase, omdat die aangeven welke oude waarden zeer doen als deze worden verlaten.
De niet-weten fase is de volgende fase. Dat betekent eigenlijk dat de organisatie passief wordt en afwacht ‘we zullen het wel zien’ wat er staat te gebeuren. Op eens kunnen zeer bekwame professionals hun werk niet meer verrichten, wat ze vroeger moeiteloos deden. Het zijn logische reacties die je kunt voorspellen bespreekbaar kan en moet maken om eerder bij het nieuwe doel te komen. Je moet deze fase door zo is de mening van de auteurs en dat betekent volgens hen: ‘als er geen gedoe is, zorg dan dat er gedoe komt’, dan kan je managen.
De creatiefase is de fase op weg naar het einde of wel het nieuwe begin. Auteurs waarschuwen er voor dat je ook in deze fase moet managen het kan zo maar zijn dat – net zoals bij vissen – er een laatste hevige stuiptrekking volgt om toch nog terug te keren naar de oude situatie, de vrijheid van de vis terug in het water.
De laatste fase is de fase van het nieuwe begin. In deze fase is het van belang dat het nieuwe gedrag routine is geworden. Deze fase is niet voltooid eerder het gedrag is ingesleten als nieuw DNA in het systeem. Het nieuwe gedrag moet een automatisme worden, wil je kunnen zeggen dat de verandering gelukt is. Ondersteun de positieve veranderingen en beloon deze. Uit studies is bekend, zo stellen de auteurs, dat het leren van successen voor hersenen veel effectiever is dan het leren van fouten.
Dit boek is een absolute aanrader om te lezen. Waar in deze recensie stil is gestaan bij een aantal belangrijke onderwerpen in het proces van veranderen van het systeem, is er nog een proces onbeschreven gebleven en dat is het proces wat het met jou zelf als leider/eigenaar met de verandering doet. Het boek geeft je handgrepen om vat te krijgen op veranderingen en een bril/zienswijze om te herkennen hoe een systeem op veranderingen reageert. Persoonlijk vond ik het zeer leerzaam en heb ik het gelijk meegenomen als bagage in een coachingstraject waar een collega mij voor heeft gevraagd. Ik vind het een klasse boek!
Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.
Onderstaande recensie heb ik geschreven na het lezen van het boek systemisch transitiemanagement. Dit is een van de boeken die mij gevormd heeft om anders te kijken naar organisatieverandering.
Veel lees plezier.
Dit is een van die boeken die je niet mag missen! In eerste instantie geen idee waar het naar toe zou kunnen gaan met dit boek, maar naar mate ik de bladzijden van het boek ‘Systemisch transitie management’ omsloeg, werd het uiterst boeiend. Je merkt naar mate je het boek leest dat de auteurs Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw over heel veel ervaring beschikken. Zet die bril op die u via het boek, door hen, wordt aangeboden en ervaar/kijk naar het veranderingsproces van een systeem.
Toen ik het boek van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw opensloeg heb ik met recht gedacht weer zo’n theoretische verhandeling over verandermanagement. Wat moet ik met die bovenstroom en onderstroom discussie aan?
Maar naarmate je verder leest groeit het besef dat een ‘kille organisatorische’ bovenstroom verandering van een organisatie, je niet gaat helpen als je geen zicht hebt op en rekening houdt met die onderstroom. Een onderstroom die vaak op emoties drijft en een systeem laat meebewegen met een ingezette verandering, maar ook zo snel mogelijk weer terug doet keren naar de uitgangspositie om die te behouden.
Wil je daadwerkelijk veranderen dan moet je door een aantal fasen, met al de daarbij behorende gemakken en ongemakken, heen. Dat proces van veranderen begint bij de fase van urgentie. Die urgentie moet er zijn anders is er geen verandering en kabbelt alles rustig verder. Die urgentie kan volgens de auteurs op twee manieren gecreëerd worden; urgentie uit ambitie: het moet, want we willen niet anders, of urgentie uit noodzaak: het moet, want we kunnen niet anders. Dat betekent dan ook dat je bij een veranderingsopdracht bij de opdrachtgever/ eigenaar na moet gaan of de verandering mag of moet? Dat betekent tevens dat duidelijk moet zijn wat er van mensen wordt verwacht. Doe je dat niet dan worden ze vervelend en gaan ze zich verzetten of herkennen ze de urgentie niet. Omdat proces vlot te trekken zijn er diverse mogelijkheden om een organisatie in de ‘verander modes’ te krijgen, dat kan onder andere door enthousiasmeren, duidelijk en transparant zijn en grenzen stellen.
Een volgende fase is de loslaatfase. Een lastige fase omdat het oude vertrouwde moet worden losgelaten om op weg te gaan naar een onzekere nieuwe toekomst. Vragen die dan naar boven komen zijn: ‘Waarom veranderen, het ging toch goed?’of ‘We hebben dat al eens geprobeerd en het werkte niet?’of ‘De leiding weet het zelf niet en wat verwachten ze dan van ons?’ Er staat een zin in het boek die mij bij dit onderdeel intrigeerde, namelijk: ‘Systemen die gewend zijn om niet te verliezen, zijn daar ook heel goed in.’ Dat betekent in mijn woorden dat je met een duidelijk verhaal, duidelijke grenzen en duidelijk voorbeeld gedrag moet komen wil je in staat zijn het systeem op zijn minst in beweging te krijgen. Wees duidelijk wat je wilt en wees duidelijk wat er verdwijnt en wees alert op hevige reacties in deze fase, omdat die aangeven welke oude waarden zeer doen als deze worden verlaten.
De niet-weten fase is de volgende fase. Dat betekent eigenlijk dat de organisatie passief wordt en afwacht ‘we zullen het wel zien’ wat er staat te gebeuren. Op eens kunnen zeer bekwame professionals hun werk niet meer verrichten, wat ze vroeger moeiteloos deden. Het zijn logische reacties die je kunt voorspellen bespreekbaar kan en moet maken om eerder bij het nieuwe doel te komen. Je moet deze fase door zo is de mening van de auteurs en dat betekent volgens hen: ‘als er geen gedoe is, zorg dan dat er gedoe komt’, dan kan je managen.
De creatiefase is de fase op weg naar het einde of wel het nieuwe begin. Auteurs waarschuwen er voor dat je ook in deze fase moet managen het kan zo maar zijn dat – net zoals bij vissen – er een laatste hevige stuiptrekking volgt om toch nog terug te keren naar de oude situatie, de vrijheid van de vis terug in het water.
De laatste fase is de fase van het nieuwe begin. In deze fase is het van belang dat het nieuwe gedrag routine is geworden. Deze fase is niet voltooid eerder het gedrag is ingesleten als nieuw DNA in het systeem. Het nieuwe gedrag moet een automatisme worden, wil je kunnen zeggen dat de verandering gelukt is. Ondersteun de positieve veranderingen en beloon deze. Uit studies is bekend, zo stellen de auteurs, dat het leren van successen voor hersenen veel effectiever is dan het leren van fouten.
Dit boek is een absolute aanrader om te lezen. Waar in deze recensie stil is gestaan bij een aantal belangrijke onderwerpen in het proces van veranderen van het systeem, is er nog een proces onbeschreven gebleven en dat is het proces wat het met jou zelf als leider/eigenaar met de verandering doet. Het boek geeft je handgrepen om vat te krijgen op veranderingen en een bril/zienswijze om te herkennen hoe een systeem op veranderingen reageert. Persoonlijk vond ik het zeer leerzaam en heb ik het gelijk meegenomen als bagage in een coachingstraject waar een collega mij voor heeft gevraagd. Ik vind het een klasse boek!
Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.
Interessante link
woensdag 1 mei 2013
"De ondernemende professional" (Kwakman en Zomerdijk)
Deze recensie is te vinden op www. managementboek.nl
'De ondernemende professional' van Frank Kwakman en Cris Zomerdijk is een boek dat je als ondernemer helpt de juiste accenten te leggen. Of je nu begint of al onderweg bent. Aandacht wordt ook besteed aan schuivende markten en de wijze waarop je daarop in kunt spelen. Hoewel het een boek is dat gelardeerd wordt met voorbeelden uit de praktijk is het soms 'gortdroog' om doorheen te komen.Voor een geïnteresseerde professional/ondernemer is het boek 'De ondernemende professional' van Frank Kwakman en Cris Zomerdijk een bijzonder naslagwerk. Jarenlange ervaring van beide schrijvers werd in dit boek verwerkt. Het boek werd voorzien van een groot aantal casussen vanuit de praktijk en dat geeft het boek meer dynamiek.
Het boek volgt de volgende lijnen: het schetst de eisen die markt stelt aan de professional, zoals het feit dat de klantengroep gedifferentieerd is, dat je continu moet innoveren om interessant te zijn en te blijven of dat de klantrelatie zich steeds meer ontwikkelt van een fysieke relatie naar een meer online relatie.
In andere hoofdstukken wordt aandacht besteed aan bijvoorbeeld de acquisitie. Daaronder vallen het opsporen van nieuwe klanten, maar ook het samen werken met klanten aan gezamenlijke producten die later ook afzonderlijk in de markt gezet kunnen worden. Het is daarbij belangrijk dat de drijfveer niet alleen het geld is, maar dat je je ook als professional laat zien aan je klant. Als iemand die zowel de markt goed kent, beschikt over de juiste kwaliteiten en iemand die de vraag van de klant goed kan interpreteren.
Daarmee loop je bijna automatisch over in Hoofdstuk 3, waarin de lezer wordt geattendeerd op de strategische impact van relatiemanagement. Het is geen uitgemaakte zaak dat een tevreden klant een ambassadeur van je wordt, dat vraagt om onderhouden van je contacten maar ook om de juiste keuzes te maken, de juiste klanten te kiezen. Terecht wijzen beide auteurs er op dat relatiemanagement alleen werkt als het hele bureau daarop is ingericht. Het is wat zuur een met moeite binnengehaalde klant vervolgens te confronteren met een stokkende uitvoering als het gaat om het leveren van zijn aangekochte product of dienst.
Eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ik bij het lezen van dit hoofdstuk en de daarop volgende hoofdstukken over marketing en waardecreatie wel zoiets had als: “Wat een open deuren, wat had je anders verwacht?” Mijn interesse liep weg toen het ging over onder andere het fenomeen 'branden', het creëren van ambassadeurs, het binden van strategische klanten als partners, etc., omdat het meer van hetzelfde is. Dat ligt dus meer aan mij dan aan de bedoeling van de schrijvers.
Al met al is het voor een professional die voor het eerst een dergelijk boek aankoopt over een onderwerp als dit 'het creëren van waarde in een veranderende markt', een zinvolle aankoop met tal van voorbeelden. Tja en mocht je dan aan het lezen slaan lees dan ter aanvulling ook bijvoorbeeld 'Eckart's notes', 'Fuck de regels' van Ben Kuiken, 'Heb je even' van Ton Mierlo en Reinwout Schram of 'Ondernemen met Lef' van Arko van Brakel. Ach, er zijn zo veel meer interessante boeken die het lezen meer dan waard zijn.
www.dickbosadvies.nl
nl.linkedin.com/pub/dick-bos/12/296/773/maandag 8 april 2013
Digitale wereld en cyberaanvallen
Het risico van alles bewaren en opslaan in de digitale wereld is, dat je geen controle meer hebt op de toegang tot de informatie noch dat je het fysiek als bewijs in kunt brengen.
Neem als voorbeeld de cyeraanvallen op de banken van de laatste dagen. Wie bewijst de hoogte van je saldo nadat de systemen weer zijn hersteld. Wie kan je uitleggen waar informatie naar toe is gegaan of waar het naar is uitgelekt. Wie bewijst welke opdracht tot betaling je hebt verstrekt.
Geldt dat voor banken dan geldt dat net zo bij bedrijven of bij bijvoorbeeld ziekenhuizen. Waar bij de laatste het elektronisch patiëntendossier een zegen is, daar is het voor de andere een risico.
Het voorgaan betekent dus dat er duidelijke afspraken moeten zijn voor schade en verantwoordelijkheid.
www.dickbosadvies.nl
Neem als voorbeeld de cyeraanvallen op de banken van de laatste dagen. Wie bewijst de hoogte van je saldo nadat de systemen weer zijn hersteld. Wie kan je uitleggen waar informatie naar toe is gegaan of waar het naar is uitgelekt. Wie bewijst welke opdracht tot betaling je hebt verstrekt.
Geldt dat voor banken dan geldt dat net zo bij bedrijven of bij bijvoorbeeld ziekenhuizen. Waar bij de laatste het elektronisch patiëntendossier een zegen is, daar is het voor de andere een risico.
Het voorgaan betekent dus dat er duidelijke afspraken moeten zijn voor schade en verantwoordelijkheid.
www.dickbosadvies.nl
maandag 1 april 2013
Een van de jongens !
Beste lezer,
Mocht u in staat zijn om ooit het boek "Een van de jongens" van Cees van Lotringen te kunnen lezen, dan moet u dat zeker doen.
Het boek handelt over de opkomst, het werk, de verleiding, het ontslag en de veroordeling van iemand werkend binnen de top van het Nederlandse Bankwezen.
Als het er echt zo aan toegaat, zoals het wordt beschreven, dan slaat de schrik je om je hart en ben je benieuwd of we ook zulke situaties in Nederland kunnen krijgen zoals zoals in Cyprus. Het boek geeft de behoefte aan een beter bancair toezicht duidelijk aan. Dat zal niet alleen voor het bankwezen gelden, maar zeker ook voor grote bedrijven.
Ik heb het boek met heel veel plezier kunnen lezen en er een recensie over mogen schrijven voor www.managementboek.nl (plaatsing van de recensie binnen een aantal dagen).
Mocht u in staat zijn om ooit het boek "Een van de jongens" van Cees van Lotringen te kunnen lezen, dan moet u dat zeker doen.
Het boek handelt over de opkomst, het werk, de verleiding, het ontslag en de veroordeling van iemand werkend binnen de top van het Nederlandse Bankwezen.
Als het er echt zo aan toegaat, zoals het wordt beschreven, dan slaat de schrik je om je hart en ben je benieuwd of we ook zulke situaties in Nederland kunnen krijgen zoals zoals in Cyprus. Het boek geeft de behoefte aan een beter bancair toezicht duidelijk aan. Dat zal niet alleen voor het bankwezen gelden, maar zeker ook voor grote bedrijven.
Ik heb het boek met heel veel plezier kunnen lezen en er een recensie over mogen schrijven voor www.managementboek.nl (plaatsing van de recensie binnen een aantal dagen).
Abonneren op:
Posts (Atom)