Recensie 'Hospitality Leiderschap'

De ideeën rond Walt Disney World en ‘Hospitality Leiderschap’ van Oscar van Tol en Coen Schelfhorst liggen duidelijk in elkaars verlengde. Wat de auteurs in dit boek willen meegeven is: ‘Buiten de gebaande paden denken is nodig om de wereld vooruit te brengen.’ Een ontzettend leuk boek om te lezen met een verrassende lay-out. De wereld zou er een stuk mooier uitzien als meer mensen dit boek zouden willen/kunnen lezen.

Het is overduidelijk dat het boek ‘Hospitality Leiderschap’ van de auteurs Oscar van Tol en Coen Schelfhorst geïnspireerd is op de opgedane ervaringen bij Walt Disney World door Lee Cockerell. Het boek opent met een krachtige boodschap/omschrijving van wat ‘Hospitality Leiderschap’ zou kunnen of moeten zijn, namelijk: ‘Leiderschap vanuit een gastvrijheid-perspectief. Een nieuwe vorm van leiderschap die je bedrijf vooruitbrengt in een sterk veranderende tijd.’

Wil je het hoofd kunnen bieden aan deze veranderende tijd dan zul je een mentale shift moeten maken. In de visie van beide schrijvers gaat het bij leiderschap over het centraal plaatsen van gastvrijheid én medewerkertevredenheid in je bedrijfsvoering, waarbij klanten – de bestaansreden van een bedrijf/de organisatie zijn – en je medewerkers de enige weg zijn naar het einddoel: tevreden gasten. De uitgangspunten van de kruisbestuiving tussen hospitality en leiderschap is de routekaart die focus geeft aan veranderende tijden.

Door het boek heen is de gedachtegang die beide auteurs er in willen leggen goed te volgen. Een van de dingen die ze aanhalen is dat leidinggeven veel overeenkomsten heeft met het opvoeden van kinderen. Je bereikt aan resultaten meer bij een kind als je uitlegt waarom iets van hem/haar wordt verlangd, dan het alleen als boze ouder op te leggen ‘omdat jij het wilt’. Naar de mening van Van Tol en Schelfhorst zijn de krachtigste leiders van de toekomst dan ook in staat om een evenwicht te creëren tussen de verschillende de belangen, weten waarom ze werken en verbinden deze krachtige leiders de behoefte van de medewerkers aan de te behalen resultaten. Het zou de leiders van de toekomst sieren als zij bescheiden zijn over hun eigen inbreng en juist anderen het podium gunnen.

Een hospitality leider is iemand die zichzelf constant vragen stelt over waarom iets op een bepaalde manier gedaan wordt. Daarmee houdt hij focus op wat klanten, maar ook medewerkers wensen. Hij betrekt hun inbreng erbij. Je zou bijna kunnen zeggen dat de effecten die Transavia wil bereiken met de tv-reclame daarvan een uiting zijn of de nieuwe attractie bij de Efteling, Baron 1898.

Uit meerdere managementboeken blijkt dat je je - als je echt een verandering teweeg wilt brengen binnen een bedrijf - moet focussen op de 10% van het totaal die echt het verschil willen maken. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat deze groep de rest ‘besmet’. Tja, en zij die dan echt niet mee willen gaan, daar moet je dan maar afscheid van nemen want zij kunnen het ‘krabbende anker’ zijn dat de voortgang stagneert.

We leven in een jachtige maatschappij en dan doet het goed om een persoonlijk boodschap van een de auteurs, in dit geval Oscar van Tol, te lezen die aanspreekt. Van Tol zegt: ‘Ik wil dat elke dag de moeite waard is’. Of nog duidelijker:‘Het/je huidige leven is geen oefening voor een leven dat nog zal komen, laat daarom dit leven al waardevol zijn’. 

Wat is dan gastvrijheid? Gastvrijheid wordt bepaald door het eerste contact dat wordt gelegd met een gast of medewerker. Gastvrijheid is de kunst om verwachtingen te overtreffen, mensen het gevoel te geven welkom te zijn en hen centraal te stellen bij het vervullen van hun verlangens.

Het geheel draait om een nieuwe levenshouding, waarbij de basisgedachte hoort te zijn dat je je service (welke dan ook) aanbiedt vanuit de ander. Dat zou een mooi doel kunnen zijn. Want als je geen doel hebt, dan werk je aan een doel van een ander. Ik weet niet hoe het u vergaat, maar ik bepaal liever zelf mijn doel in mijn leven.

Schrijven over hospitality is niet nieuw, maar de wijze waarop Oscar van Tol en Coen Schelfhorst dat in dit boek een nieuwe dimensie hebben gegeven is aansprekend en uitdagend. Een speciaal woord van waardering wil ik hier plaatsen met betrekking tot de lay-out van het boek, waar het in eerste instantie een rommeltje lijkt, is de wijze van presenteren van de inhoud verfrissend en nodigt het uit om de volgende pagina’s om te slaan. Goed gedaan! 

Concept recensie van het boek van Michel van Tongeren "1 op 1, de essentie van retail branding en design.'

Wat een ontzettend leuk boek om te lezen! Als je meer wilt weten over retail branding en design, dan moet je zeker het boek van Michel van Tongeren lezen: “Ėėn op Ėėn, de essentie van retail branding en design.” Een boek om achterelkaar uit te lezen en meer inzicht te krijgen in hoe een merk, een brand echt tot stand komt. Een absolute aanrader.

Als recensent heb je het geluk dat je uit een lijst van boeken een keuze mag maken. In mijn geval viel de keuze dit keer op een boek over branding. Natuurlijk zoals iedereen weet ook ik wel wat van merken: Boss, Armani, H&M, etc., maar hoe een merk nu in de markt wordt gezet, was mij volledig onbekend. De keuze was het boek van Michel van Tongeren en het moet gezegd, het is een prettig boek om te lezen. Dat begint al bij de logische indeling van de hoofdstukken. Bij hoofdstuk 1 wordt bijvoorbeeld gesproken over ‘De kracht van design’ waarna in andere hoofdstukken aandacht wordt besteed aan, onder meer, de essentie van retail, de veranderende wereld, de veranderende consument, het opbouwen van een merk tot en met de complexiteit van retail.

Naar mijn mening is Michel van Tongeren er goed in geslaagd om met dit boek aan te geven wat de functie en toegevoegde waarde is van design. Een van de quotes die je in het boek kan lezen is: ‘Design geeft vorm aan de gedachte, het begint dus met heel goed nadenken.’ Het gaat erbij design niet alleen om hoe het er uitziet, maar het gaat er vooral ook om hoe het werkt.’ Bij het ontwikkelen van een design dienen beide hersenhelften elkaar te activeren. Het gaat er nu vooral even niet om, om alles te beredeneren (de linker hersenhelft) maar vooral om het ontwerpproces (de rechter hersenhelft) alle vrijheid te geven.

Tegenwoordig zul je bij het ontwikkelen van een merk je veel meer op de consument moeten richten. Je kunt niet zo maar meer een product in de markt zetten (gelet op de vele concurrenten) maar je zult meer in een 1 op 1 relatie met de echte mens moeten komen. Waarbij volgens de schrijver het bedrijf een persoon wordt en de ontmoeting gelijk is aan een gesprek.

Om de essentiële relatie met de consument te kunnen bewerkstelligen is het, naar de mening van de auteur, van belang om inzage te hebben in het gehele speelveld van retail. Vragen die daarbij meespelen zijn: ‘Wat houdt de consument bezig?, Wat vindt hij leuk waar maakt hij zich zorgen om?’ Als retailer moet je daar oog voor hebben om daarnaar te kunnen handelen. In het boek wordt aandacht besteed aan ‘Het Platform Development Model’, een stuk gereedschap dat in één oogopslag inzage geeft in de verschillende krachten die in retail werken. Het model toont de holistische samenhang in retail, wat inhoudt dat de verschillende lagen, of schillen, in het model nauw met elkaar verweven zijn en continu invloed op elkaar hebben.
In het boek wordt ook aandacht besteed aan twee megatrends in de veranderende wereld, deze zijn ‘convenience’ en ‘experience’. De eerste behandelt de intrinsieke wens van een consument: ‘de behoefte aan gemak’, we hebben het tegenwoordig overal druk mee dus het begeleiden/verleiden van een consument tot de juiste keuze is hier belangrijk. De tweede gaat meer over de ervaring van een consument, zoals het nut van een aankoop en het genot er van om er een bijzondere en waardevolle tijdsbesteding van te maken. Of zoals Van Tongeren aangeeft wat in het boek van Pine & Gilmore wordt genoemd: ‘de kracht om een generiek product te transformeren tot een belevenis.’

Een ander boeiend onderdeel in het boek vond ik het hoofdstuk wat de merkarchitectuur behandelt. Daarbij komt het er naar mijn mening feitelijk op neer dat een retailer er voor moet zorgen dat alle uitingen van het merk duidelijk zijn en passen bij het merk en de doelgroep. De bandbreedte waarbinnen gebrand kan worden moet helder zijn. Om een paar voorbeelden te noemen: Virgin heeft een sterk monolithische merkarchitectuur (één merknaam en één visuele merkstructuur) tot en met de co-branded merkarchitectuur van bijvoorbeeld H&M (een samenwerkingsverband tussen bedrijven).

Tenslotte wordt in het boek ook aandacht besteed aan merkpersoonlijkheden zoals bijvoorbeeld Jamie Oliver. Hij heeft zijn merk heel breed door ontwikkeld. Alles wat hij doet komt voort vanuit zijn merk en past bij waar hij goed in is.

Naar mijn mening is dit een echt ‘must read’ boek, een  boek wat inzicht geeft in hoe merken ontwikkeld worden en hoe er wordt ingespeeld op een veranderende wereld en een veranderende consument. Het boek is prettig om te lezen en ziet er schitterend uit, een sieraad voor een boekenkast.

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Concept recensie 'Vandaag doen wat morgen nodig is' van Rob Fijlstra

‘Vandaag doen wat morgen nodig is’, dat is de pakkende titel van het boek van Rob Fijlstra waarmee hij aandacht wil besteden aan het ‘ruimte maken voor sprongsgewijze organisatieverandering.’ Het huidige tijdgewricht vraagt om actieve verandering, want stilstaan is dodelijk. Een aardig boek om te lezen, naar mijn mening echter geen pageturner.

In het eerste hoofdstuk van het boek van Rob Fijlstra wordt de urgentie aangegeven om te veranderen. Hoewel je het mogelijk als onderneming goed hebt gedaan is het niet de tijd om zelf genoegzaam achterover te zitten en te verwachten dat de ‘cash cow’ langdurig geld zal blijven genereren. Er moet ruimte zijn voor het ontginnen van nieuwe markten, het aantrekken van jong talent en het kritisch beschouwen van de visie en missie van de onderneming.

Om een tekst uit het boek aan te halen (bladzijde 12): ‘we mogen niet accepteren dat in veel werkomgevingen de drive niet meer aanwezig is om vol enthousiasme en met liefde voor het vak samen echt het verschil te maken. Dat we nog vinken in plaats van vonken.’

Ook zal prestatieverbetering niet voortkomen uit de combinatie van nog meer vaart maken, angst exploiteren en situaties onnodig ingewikkeld maken. Integendeel, zo zegt Fijlstra, werkomgevingen met veel willekeur en machtsmisbruik zijn angstaanjagend en zeer ongezond.  Het is ook niet zo dat mensen binnen een onderneming niet zouden willen veranderen of een nieuwe weg zouden wil inslaan, maar vanwege het feit dat de hele context het aanmoedigt om vooral geen risico’s te nemen en een pas op de plaats te maken remt dat de ontwikkeling.

Naar de mening van Fijlstra zul je organisaties moeten helpen zichzelf opnieuw uit te vinden en daar sluit hij aardig aan bij boeken als: ‘Bullshitmanagement II’ van Jos Verveen, ‘De Connected Company’ van Gray & Van der Wal of zelfs ‘Getting Naked’ van Patrick Lencioni om er maar een paar te noemen.
Om verder te komen hebben we doorbraken nodig die ons helpen om meer inzicht te krijgen in het functioneren van de/een onderneming en een dieper begrip van de redenen waarom problemen steeds maar weer terugkeren. Volgens Fijlstra is het het allerbelangrijkste als we gaan inzien hoe eerdergenoemde problemen te maken hebben met onze eigen aannames, overtuigingen en catastrofale fantasieën. Echt veranderen vraagt om het herijken en omdenken van diepgewortelde waarden en de bijbehorende emoties. In de overige hoofdstukken van het boek geeft de auteur aan hoe die veranderingen tot stand kunnen worden gebracht.  Om een voorbeeld te noemen, op bladzijde 126 van het boek schrijft Fijlstra: ‘Organisatieproblemen zijn altijd managementproblemen. ‘Op dat niveau wordt te gedateerd gedacht en vooral veel te veel gepraat.’

Het boek is bedoeld om de lezer te prikkelen tot zelfanalyse op de manier van een ontdekkingsreiziger met een open geest, waarbij je behoudt wat echt werkt, en afrekent met onnodige ballast.’

Mogelijk ligt daar dan ook de oorzaak dat het boek mij minder boeide. Door het lezen van een groot aantal managementboeken is het ontdekken afgenomen en zijn de gebaande wegen uitgesleten. Voor een meer dan gemiddelde lezer bevat dit boek niet heel veel nieuwe inzichten. Voor een beginnende lezer echter een mooie eerste indruk.

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Concept recensie "Teams van de toekomst" van Jaco van der Schoor en Guido van de Wiel

‘Teams van de toekomst’ van Jaco van der Schoor en Guido van de Wiel, is een boek met een aansprekende titel. Het interessante gedeelte, de nieuwe scenario’s van de toekomst, vind je in de laatste hoofdstukken terwijl het boek zelf meer een beschrijving is van de huidige situatie in ontwikkeling.

Dit boek is voor een groot gedeelte gebaseerd op de ervaringen van de beide auteurs: Jaco van der Schoor en Guido van de Wiel. Naar de mening van beide schrijvers bestaan er vier dimensies van effectieve teamontwikkeling, namelijk:

1. bestaansrecht (‘hiervoor zijn wij bij elkaar’);

2. inrichting (‘zo zijn wij georganiseerd’);

3. dynamiek (‘zo werken wij samen’) en

4. omgeving (‘dit is het krachtenveld’).

Binnen deze vier dimensies geven zij, in dit boek, aan alle cruciale aspecten van teamwerk een plaats: van de cultuur van een team tot teamstructuur, van machtsstrijd tot het bestaansrecht van een team, van besluitvormingsprocessen tot het krachtenveld waarin het team moet opereren, inclusief aandeelhouders, leveranciers en ketenpanters.

In het boek wordt aandacht besteed aan het bestaansrecht van een team, de reden waarom het op aarde is om een resultaat of doel na te streven. Daarvoor is een scherpe focus op het eindresultaat noodzakelijk.

Tijden veranderen, neem bijvoorbeeld de digitale, maatschappelijke en bedrijfseconomische ontwikkelingen om ons heen. Al deze veranderingen hebben een grote impact op de manier waarop we met elkaar samenwerken, laat staan hoe we met elkaar in de toekomst omgaan. Dat betekent ook, willen wij effectief en efficiënt zijn, dat de traditionele vormen van teamsamenwerking kunnen en zullen veranderen. Door de digitale ontwikkelingen hoeft een team niet altijd bijelkaar te zijn, het kan zelfs voorkomen dat teamleden elkaar nooit zien, maar alleen via de digitale weg zin verbonden. Verondersteld wordt dat teams van de toekomst, omdat we nog te maken hebben met een gedeeltelijke oude en een gedeeltelijk nieuwe generatie, in ieder geval een digitale tak zullen hebben die langzamerhand in belang zal toenemen. De 24/7 bereikbaarheid via mail werkt daar aan mee.

Volgens Van der Schoor en Van de Wiel passen de huidige vormen van teamontwikkeling niet meer binnen de werkelijkheid. Het werken in teams is fundamenteel veranderd. Er is geen tijd meer voor langdurige trajecten die uitgaan van een lineaire ontwikkeling. De auteurs zien een herordening op basis van de volgende vier dilemma’s:

1) controle versus vertrouwen (strak sturen van een team of vrijlaten);

2) eigen behoefte versus externe eisen (inzet uniek talent t.o.v. verplichte taakvervulling);

3) taakgericht versus mensgericht (presteren of er vooral bij horen) en

4) generaliseren versus specialiseren (blik van buitenaf t.o.v. de blik van binnenuit).

Van der Schoor en Van de Wiel zijn van mening dat teams van de toekomst nooit compleet zullen zijn, kennis is namelijk overal te verkrijgen en toegankelijk, het speelveld is vele malen groter geworden dan vroeger. Teams zullen sneller wijzigen dan dat zij zich kunnen ontwikkelen via de oude regels. Dat laatste betekent ook iets voor de leidinggevende.

Nieuwe tijden en nieuwe ontwikkelingen vragen om een nieuwe manier van kijken. De crux van deze nieuwe manier van kijken is dat tegenstellingen niet langer meer gezien en ervaren worden als tegenpolen, maar als paradoxen: schijnbare tegenstellingen. Het is misschien wel de kunst van de nieuwe taakopvatting van leidinggeven om deze tegengestelde delen te verbinden en effectief te laten zijn/worden. In de teams van de toekomst wordt wendbaarheid steeds belangrijker.

In een van de laatste hoofdstukken ‘Schets van de toekomst’, wat mij betreft het meest interessante gedeelte van het boek, beschrijven de auteurs hoe zij zich die toekomst voorstellen. De auteurs zijn onder meer van mening dat teams, indien zij te veel afhankelijk zijn van externe spelers, vleugellam zullen zijn. Het kan dus goed zijn dat in de toekomst de nadrukkelijk eerder zal liggen bij een community. Waarbij leden zich voor beperkte duur rondom een gezamenlijk doel verzamelen. Dit heeft veel weg van projectteams, alleen is hun ontstaan anders. De organisatie zal niet langer de oprichter van een team zijn, maar eerder de leden van een community die urgentie voelen om zich rond een thema te verzamelen en te verbinden. Een community vaart op solidariteit en vrijwilligheid. Dat betekent ook dat aan het einde van een inspanning een community  initiatief wegzakt/terugzakt in de community. Dit in tegenstelling tot een team dat zichzelf – eenmaal opgericht – in stand probeert te houden.

Het boek ‘Teams van de toekomst’ biedt, in de eerste hoofdstukken een aardige doorkijk hoe teams zich soms moeten ontwikkelingen gezien de diverse veranderingen om ons heen. In het laatste hoofdstuk wordt aandacht besteed aan andere vormen van samenwerken, zoals het mens-machinescenario, het community scenario, en het virtueel scenario. Het is meer dan waardevol om dit laatste hoofdstuk eens te lezen en te onderzoeken wat deze scenario’s en een mix van de elementen uit deze scenario’s kan bijdragen aan het effectiever en/of efficiënter maken van de huidige teams zoals zij nu werken.

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Concept recensie 'Het geheim van Groei Kracht' van René Savelberg

Een heerlijk boek om te lezen: ‘Het geheim van Groei Kracht’ van René Savelberg. Duidelijk is hier een schrijver aan het woord met een schat aan ervaring en met een hele duidelijke boodschap: ‘De klant is geen onderdeel van je werk, de klant is je werk!’ Een boek wat je moet hebben gelezen.

Al gauw wordt uit het boek duidelijk waar de schrijver René Savelberg zijn eerste ervaringen heeft opgedaan die geleid hebben tot het schrijven van dit boek. Zijn werkzaamheden bij McDonald vanaf de trainingen in de keuken tot uiteindelijk een toppositie binnen dit bedrijf in Nederland hebben hem gevormd. Daarnaast heeft hij een uitvoerige studie gemaakt van andere Europese en Amerikaanse bedrijven. Bij elke van de bestudeerde ondernemingen die succesvol en groeiend waren ontdekte hij drie bepalende bouwstenen die ten grondslag lagen aan het groeisucces, namelijk:

Groeikracht = Standaardisatie + Partnership + People focus

Waarbij geldt dat het belangrijk is dat een product of dienst van een goede en stabiele kwaliteit is en reproduceerbaar. Daarnaast is het van belang te beseffen dat je als bedrijf deel uitmaakt van een keten en als de keten niet goed werkt, zul je als schakel ook niet kunnen groeien. Alleen het beste is goed genoeg: je moet samenwerken met de beste toeleveranciers en de slimste adviseurs – en zeker niet kiezen voor een samenwerking voor de korte termijn, maar juist voor een lange termijn. Tenslotte is het van belang dat al je energie die je in de onderneming steekt mensgericht is. Je klanten, zo zegt de auteur, je medewerkers, je partners iedereen verdient persoonlijke aandacht.

Binnen bovenstaande formule is people focus de belangrijkste bouwsteen van groeikracht. Volgens René Savelberg is het namelijk belangrijk om je te realiseren dat ‘Klanten en medewerkers er niet zijn voor jouw organisatie, maar dat jouw organisatie er is voor de klanten en de medewerkers!’ Pas als dat besef is verankerd in het DNA van je organisatie ben je in staat om te groeien.

Om zijn theorie visueel te maken vergelijkt de auteur een gezonde groeiende organisatie met een goed opgetuigde kerstboom. Een kerstboom kan pas groeien als het geworteld is in vruchtbare grond, die het van voeding en houvast voorziet. Vergelijk je dat met een bedrijf dan hebben medewerkers en klanten behoefte aan duidelijke kernwaarden. Ze willen ook graag weten waar jij met je bedrijf voor staat (dat is deels te vergelijken met het boek van Tica Peeman ‘Nieuwe leiders gevonden’ of ‘Getting naked’ van Patrick Lencioni). Door de wortels en de stam van de boom vloeit alle energie die de boom doet groeien. Als de juiste kernwaarden in een bedrijf gelden en de medewerkers deze omarmen wordt de energie van het bedrijf uiteindelijk doorgegeven aan de klant. Een belangrijk onderdeel om te kunnen groeien voor een boom zijn de takken en de bladeren. Als je dat vergelijkt met een organisatie gaat het daarbij om de supportorganisatie die vaak binnen een bedrijf wordt vergeten. Je hebt hen nodig om een goed en mooi product te maken. Volgens de auteur is dat ook de plaats waar de Chief Executive Officer werkt, onder in de boom. Hij is niet anders dan de andere mensen die het bedrijf ondersteunen. Boven in de top tref je de verkooporganisatie aan daar waar het contact is met de klant. Daar moet je leveren wat gevraagd wordt en liever iets meer zodat men graag wil terugkomen. Helemaal bovenaan de kerstboom tref je de kerstster aan en dat is natuurlijk de klant. Daar wordt al het werk voor verricht. Het gaat er daarbij niet om hoeveel klanten je hebt, het gaat er vooral om hoeveel fans je hebt of krijgt. Zij zijn de ambassadeurs voor je bedrijf. Alles aan de kerstboom heeft nu een functie gekregen, wat nog ontbreekt zijn de slingers die de samenwerking tussen de supportorganisatie en de verkooporganisatie vormen. Je wilt tenslotte weten wat er in het proces fout is gegaan en beter kan, of goed ging en gecontinueerd moet worden (lees bijvoorbeeld ook eens ‘De connected company’ van Gray & Van der Wal).

In het boek wordt nog veel meer uitleg gegeven over de eerder genoemde bouwstenen. Het noemen van het principe en beschrijven van de kernbouwstenen moet voor u een trigger zijn om het boek te kopen en uitgebreid te gaan bestuderen.

Als laatste wil ik nog twee quotes uit het boek aanhalen die betrekking hebben op het belang van mensen en in dit geval de medewerkers: ‘Mensen die bang zijn om te falen, nemen geen beslissingen, wat de kwaliteit van hun werk onnodig beperkt (zonder initiatieven en beslissingen is er geen groei)’ en Teamwork is ontzettend belangrijk binnen een organisatie: ‘None of us is as good as all of us’ dat is een mooie en belangrijke uitspraak van McDonald’s oprichter Ray Kroc waarmee deze recensie wordt afgerond.

Naar mijn mening is dit een ‘must read’ boek, met een frisse kijk op hoe een organisatie in elkaar steekt en op welke wijze er nieuwe energie kan worden gecreëerd om een in slaap gesukkeld of niet optimaal functionerend bedrijf weer tot leven te brengen. Het boek is soepel geschreven en prettig om te lezen. Knap werk!

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Net dat stapje meer willen zetten voor een klant en dat zonder een (dure) rekening !

Met mijn bedrijfje richt ik mij vooral op het Midden en Kleinbedrijf. Ik heb het bedrijfje naast mijn reguliere baan puur omdat ik het leuk vind om mijn kennis en ervaring aan anderen ter beschikking te stellen.

Dat betekent dus ook dat, hoewel ik een website heb om mijn bedrijfje te promoten, de verdienfactor niet mijn drijfveer is.

Eigenlijk is er een gedeelde winst: 'Als mijn adviezen u helpen, heeft u mij de mogelijkheid geboden om mijn ervaring verder uit te breiden.'

www.dickbosadvies.nl

• nl.linkedin.com/pub/dick-bos/12/296/773/

Recensie van het boek 'Als Managen je vak is' van Anton van den Dungen & Coen Dirkx

‘Als managen je vak is’ van Anton van den Dungen en Coen Dirkx had net zo goed kunnen heten ‘Als managen je vak wordt’. Naar mijn mening een waardevol boek voor zowel de beginnende als de al wat meer ervaren manager. Het boek geeft een mooi overzicht van dat wat je zou moeten weten als manager en de valkuilen waar je tegen aan kunt lopen.

Zoals bij veel boeken zit het meest waardevolle gedeelte in het laatste hoofdstuk van een boek, ook in dit boek is dat niet anders. Wil je in korte tijd een idee krijgen van het boek ‘Als managen je vak is’ dan raad ik je aan de epiloog te lezen. In een zeer gecomprimeerde vorm wordt door de auteurs het boek daar samengevat.

Mocht je het daar bij, dan doe je de schrijver maar zeker het boek te kort. In het boek worden belangrijke managementaspecten besproken. Zo wordt er aandacht besteed aan de verwachtingen die aan een manager in deze tijd worden gesteld. Het begint vanzelfsprekend met de uitgangspunten van jou als manager. Het is bijvoorbeeld belangrijk om je richtinggevende visie, de kaders voor de medewerkers, regelmatig en met overtuiging uit te dragen. Het is belangrijk om zelfvertrouwen te hebben maar ook vertrouwen in de medewerkers. Je hebt elkaar uiteindelijk hard nodig om de beoogde resultaten te behalen. Daarnaast is het belangrijk actie te nemen, in te grijpen als zaken niet goed lopen. Blijf niet aan modderen, maar herschik en zorg dat je geloofwaardig bent.

Een ander belangrijk uitgangspunt is dat je als manager ook blijft leren, dat je je blijft ontwikkelen. Een dergelijk ontwikkelproces kan zich ontwikkelen van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. Dat leren houdt meer in dat het lezen van allerlei managementboeken, het betekent waarnemen, analyseren, beoordelen en beslissen. Een cyclisch proces, waarbij je na het doorlopen van een dergelijk proces steeds meer op dient te schuiven naar het stadium onbewust bekwaam.

Een passage die mij in het boek aansprak was de volgende: “Welke rollen je ook vervult of wenst te vervullen, ‘jij als persoon’ bent degene die het moet doen. Je bent de koorddanser die steeds balanceert tussen verschillende polen. Tussen aandacht voor nu en straks, tussen behouden en vernieuwen, tussen taakaspecten en sociale aspecten, tussen binnenkant van de organisatie en de organisatieomgeving. Daarvoor moet je stevig in je schoenen staan, zeker omdat je er als manager in veel situaties uiteindelijk alleen voor staat. Managen is soms een eenzaam bestaan.” Wat mij betreft had het vak van manager niet beter omschreven kunnen worden dan hierboven.

In het boek wordt door de auteurs Van den Dungen en Dirkx ook aandacht besteed aan het feit dat communiceren een basisvereiste is. Leidinggeven is namelijk voor een groot deel communiceren. Als manager is communiceren het belangrijkste instrument om anderen te beïnvloeden, zowel met betrekking tot leidinggevenden als medewerkers waar de manager mee te maken krijgt. Belangrijk is dat de boodschap eerlijk en open wordt overgebracht.

Bij leidinggeven hoort ook delegeren en dat is misschien het belangrijkste struikelblok waar je als manager mee te maken kunt krijgen. Het heeft onder andere te maken met het controle-vertrouwen dillema, het overlaten van het werk aan de medewerker omdat je nu eenmaal niet alles kunt blijven controleren.
Samenwerken in een groep betekent deels het inleveren van individuele wensen, dat kan moeite kosten. Zeker is dat het lastig is om een groep volledig in harmonie te laten werken. Zoals in het boek wordt opgemerkt: ‘Alleen op het kerkhof staan alle neuzen dezelfde kant op, maar daar is het een dooie boel.’

Managen moet vooral een uitdaging zijn, waarbij je soms voor de troepen uitloopt, soms tussen hen inloopt en soms hen vooruit moet duwen. Ga er vooral vanuit dat iedereen het beste tot zijn recht komt als zowel jij als je medewerkers zich lekker voelen.

Het boek is een waardevol naslagwerk voor een meer ervaren manager maar zeker ook een  boeiend leerboek voor een beginnende manager.

Over Dick Bos

Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl