Onderstaande recensie heb ik geschreven na het lezen van het boek systemisch transitiemanagement. Dit is een van de boeken die mij gevormd heeft om anders te kijken naar organisatieverandering.
Veel lees plezier.
Dit is een van die boeken die je niet mag missen! In eerste instantie geen idee waar het naar toe zou kunnen gaan met dit boek, maar naar mate ik de bladzijden van het boek ‘Systemisch transitie management’ omsloeg, werd het uiterst boeiend. Je merkt naar mate je het boek leest dat de auteurs Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw over heel veel ervaring beschikken. Zet die bril op die u via het boek, door hen, wordt aangeboden en ervaar/kijk naar het veranderingsproces van een systeem.
Toen ik het boek van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw opensloeg heb ik met recht gedacht weer zo’n theoretische verhandeling over verandermanagement. Wat moet ik met die bovenstroom en onderstroom discussie aan?
Maar naarmate je verder leest groeit het besef dat een ‘kille organisatorische’ bovenstroom verandering van een organisatie, je niet gaat helpen als je geen zicht hebt op en rekening houdt met die onderstroom. Een onderstroom die vaak op emoties drijft en een systeem laat meebewegen met een ingezette verandering, maar ook zo snel mogelijk weer terug doet keren naar de uitgangspositie om die te behouden.
Wil je daadwerkelijk veranderen dan moet je door een aantal fasen, met al de daarbij behorende gemakken en ongemakken, heen. Dat proces van veranderen begint bij de fase van urgentie. Die urgentie moet er zijn anders is er geen verandering en kabbelt alles rustig verder. Die urgentie kan volgens de auteurs op twee manieren gecreëerd worden; urgentie uit ambitie: het moet, want we willen niet anders, of urgentie uit noodzaak: het moet, want we kunnen niet anders. Dat betekent dan ook dat je bij een veranderingsopdracht bij de opdrachtgever/ eigenaar na moet gaan of de verandering mag of moet? Dat betekent tevens dat duidelijk moet zijn wat er van mensen wordt verwacht. Doe je dat niet dan worden ze vervelend en gaan ze zich verzetten of herkennen ze de urgentie niet. Omdat proces vlot te trekken zijn er diverse mogelijkheden om een organisatie in de ‘verander modes’ te krijgen, dat kan onder andere door enthousiasmeren, duidelijk en transparant zijn en grenzen stellen.
Een volgende fase is de loslaatfase. Een lastige fase omdat het oude vertrouwde moet worden losgelaten om op weg te gaan naar een onzekere nieuwe toekomst. Vragen die dan naar boven komen zijn: ‘Waarom veranderen, het ging toch goed?’of ‘We hebben dat al eens geprobeerd en het werkte niet?’of ‘De leiding weet het zelf niet en wat verwachten ze dan van ons?’ Er staat een zin in het boek die mij bij dit onderdeel intrigeerde, namelijk: ‘Systemen die gewend zijn om niet te verliezen, zijn daar ook heel goed in.’ Dat betekent in mijn woorden dat je met een duidelijk verhaal, duidelijke grenzen en duidelijk voorbeeld gedrag moet komen wil je in staat zijn het systeem op zijn minst in beweging te krijgen. Wees duidelijk wat je wilt en wees duidelijk wat er verdwijnt en wees alert op hevige reacties in deze fase, omdat die aangeven welke oude waarden zeer doen als deze worden verlaten.
De niet-weten fase is de volgende fase. Dat betekent eigenlijk dat de organisatie passief wordt en afwacht ‘we zullen het wel zien’ wat er staat te gebeuren. Op eens kunnen zeer bekwame professionals hun werk niet meer verrichten, wat ze vroeger moeiteloos deden. Het zijn logische reacties die je kunt voorspellen bespreekbaar kan en moet maken om eerder bij het nieuwe doel te komen. Je moet deze fase door zo is de mening van de auteurs en dat betekent volgens hen: ‘als er geen gedoe is, zorg dan dat er gedoe komt’, dan kan je managen.
De creatiefase is de fase op weg naar het einde of wel het nieuwe begin. Auteurs waarschuwen er voor dat je ook in deze fase moet managen het kan zo maar zijn dat – net zoals bij vissen – er een laatste hevige stuiptrekking volgt om toch nog terug te keren naar de oude situatie, de vrijheid van de vis terug in het water.
De laatste fase is de fase van het nieuwe begin. In deze fase is het van belang dat het nieuwe gedrag routine is geworden. Deze fase is niet voltooid eerder het gedrag is ingesleten als nieuw DNA in het systeem. Het nieuwe gedrag moet een automatisme worden, wil je kunnen zeggen dat de verandering gelukt is. Ondersteun de positieve veranderingen en beloon deze. Uit studies is bekend, zo stellen de auteurs, dat het leren van successen voor hersenen veel effectiever is dan het leren van fouten.
Dit boek is een absolute aanrader om te lezen. Waar in deze recensie stil is gestaan bij een aantal belangrijke onderwerpen in het proces van veranderen van het systeem, is er nog een proces onbeschreven gebleven en dat is het proces wat het met jou zelf als leider/eigenaar met de verandering doet. Het boek geeft je handgrepen om vat te krijgen op veranderingen en een bril/zienswijze om te herkennen hoe een systeem op veranderingen reageert. Persoonlijk vond ik het zeer leerzaam en heb ik het gelijk meegenomen als bagage in een coachingstraject waar een collega mij voor heeft gevraagd. Ik vind het een klasse boek!
Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten